" 对员工，尽量不考核；对顾客，尽量没话术；让人，尽量活成‘人’。"

采访｜何伊凡

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑｜米娜

头图摄影｜余贵森

相比它的名气，" 很久以前 " 羊肉串位于北京顺义总部的面积要小得多，不过 300 平米，简朴得看不出有什么装修，创始人宋吉也没有单独办公室。在公司过道一块小玻璃板上，他写下三句话，" 对员工，尽量不考核；对顾客，尽量没话术；让人，尽量活成‘人’。"为什么用尽量？因为他不愿意把话说满。

他头发剃得很短，露出的额头宽阔、光滑，眉毛浓且直，脸是圆的，或者说正变圆——时间在下颌处做着缓慢的囤积。他胳膊上有个醒目的刺青，这是他在梦中偶得，象征时间漩涡，后来也成了很久以前的商标图案。

摄影：胡楠楠

宋吉也经历了时间漩涡中的沉浮。在餐饮圈，他是个另类存在。

尽管旗下拥有 140 多家门店，但他坚持不做外卖，不搞团购，不打折促销，甚至不做营销和广告。在无数餐饮商家依赖外卖平台生存的当下，很久以前只依靠门店就实现了逆势增长—— 2025 年营收同店同比实现双位数增长。门店翻台率不断走高，今年 1～7 月平均单店已达 4.9 遍 / 天，员工流失率大幅下降到 3%～4%，这是宋吉当下最关心的两个数据，前者代表顾客的认可，后者代表员工的认可。

他是怎么做到的？

今年 8 月，沉默已久的宋吉，在北京分两次接受了《中国企业家》专访，时长近 6 小时。回答问题时，他会突然停顿十秒、二十秒，甚至更长时间才开口。当被问到具体数据时，他甚至会拿起手机计算器当场算，直到得出确切数字才回答。

创业前几年，他在漩涡里 " 迷 " 过，也 " 飘 " 过。直到 2016 年，现实给他泼了一盆冷水——彼时，很久以前已有 36 家门店，营业额超 2 亿元，却面临发不出工资的窘境，也没钱给供应商结货款。那时他才第一次意识到，自己过去做的都是 " 形式大于内容 " 的事，人也一直活在自嗨和虚假繁荣里。

自此，他开始了 " 向内求 " 之路，甚至每天会特意给自己定一个睡前闹钟——就当天发生的事进行自我反省。他会问自己：当天的决策是欲望带着走的，还是本心让自己这么做的？这个每天 5～10 分钟的反省，他坚持了两三年。

2023 年底，宋吉参加了胖东来创始人于东来的一个总裁班。本来 10 万元可以听总裁班三次课，但上完第二次，他就刻意不让自己再去了。

" 再去，也许我又迷了，" 宋吉说，" 因为真心不能套用，大道不能符合。如果再去学，就会套用，起心动念就会变得有目的。"

宋吉意识到，当用真心对员工、对顾客时，自然合道。于是，2024 年开始，很久以前启动了一次对管理和经营理念的变革。

现在，重看自己 10 年前的公开演讲片段，他看到自己曾说 " 服务是满足顾客当大爷的需求 "，自嘲道，" 我真想找个地缝儿钻进去。"

因为以前说了太多话，宋吉现在会尽量不让自己 " 说得比做得多 "。他强调，理念还在践行中，目前也就 " 将将及格 "，未来尽量去实现公司玻璃板上的那三句话。

摄影：胡楠楠

接下来，请你进入他的世界。这是一个创始人以强烈的自省精神，彻底否认昨天的自己，并在持续的自我对话中找到定力所在的故事。

以下为宋吉的自述（有删减）：

我们现在的经营理念中有个 " 十不做 "，是从 " 三不做 " 演化来的。第一，不做团购、打折、促销类，比如用低价去吸引顾客，我们不做；第二，不做营销、广告类，比如商业硬广；第三，不做外卖。

为什么不做？其实是我十五六年走过的路和事后总结。

比如 " 团购打折促销 " 这一类，我总结后回答了一个终极问题：打九折，不可能让营业额提升 10%。这是一个不能再简单的问题，打八折也不可能让营业额提升 20%，打七折也不可能让营业额提升 30%，绝对不可能。既然不可能，我们只要做了，就会让我们的心发生变化。

现在很多打折是，我涨完价再打折。如果不涨价呢？大家就会想其他办法，比如套餐里增加点高毛利的小吃、甜品等，做着做着，这些套餐就变成了套路。涨价后打折和套餐里放高毛利的菜品，这两件事目前在市场上应该占比最多，它给企业带来的伤害有多大呢？它会从内部瓦解企业文化，因为老板对员工讲的是爱员工、爱顾客，但员工一看，不对，我们这不是在套路顾客吗？

比如一瓶水，品质一样，都卖 5 块钱，一般人会想，我标 6 块打折卖 5 块，是不是比直接卖 5 块，更让顾客觉得有价值？但我问一个朴素的问题：你为什么不标 10 块卖 5 块，这不更有价值？或者你别标 10 块了，标 50 块打折卖 5 块，这不更有价值吗？说到 50，他也许心里会想，这太假了。

所以我想讲的是，标 50 块打折卖 5 块这个 " 太假 "，和标 6 块打折卖 5 块这个 " 一丝假 "，都假。一旦有这一丝假，就做不出伟大的产品。因为一旦做了套路，心就不真了。

不做广告也是同理。在目前这个信息、渠道爆炸的时代，我们如果投入 1000 万元的广告费，也许连 1000 万元的营收都带不来，就更别提利润了。所以我们想做的那一刻，我们的心又变了——我们会想包装、夸大，想要投入 1000 万元带来 2000 万元、3000 万元，甚至一个亿的营收，这些动作会让我们的心发生变化。

不做外卖也是同理。当前的外卖配送生态，其实不健康——包邮成了标配，这和中国电商的过往有关系，但餐饮需要一单一单送，而且集中在饭点。我算了一下，一名外卖员要保证足够生活的收入，一单 5 块钱的配送费已经不能再少了。所以餐饮配送不能像电商配送包裹一样，实现边际成本递减，但不包邮的话，顾客又不下单，这就导致要么商家不赚钱，要么平台不赚钱，要么骑手被压榨。

而共赢的生态应该是，假设你中午点一个 20 块钱的外卖，接受 5 块钱的配送费，20 块就变成 25 块，商家也许还得加 10% 的平台使用费，又加了 2 块钱，25 又变成 27。但这样顾客可能又不下单了，所以只要做外卖，也许就会变成有单量，但不赚钱。一想赚钱，就又变成了算计，要么涨价后再打折，要么降低一下质量。

这些是我在 2024 年给自己定的规矩，围绕 " 三不做 " 还衍生出了 7 小项 " 不做 " ——不做收藏打卡，不做社群营销，以及不做直播卖货、主动公关、储值卡、门口拉客、加盟，不做这些的原因同理。

来源：AI 生成

一旦我们做了这 " 十不做 "，就会踏入 " 六扇门 "。

比如做团购、打折促销或外卖，会让我们踏入 " 套路和算计 " 之门，我称之为 " 左右之门 "；比如做收藏打卡，或者做加盟想快速成功，会让我们进入后门——捷径之门；还有一扇是 " 地狱之门 "，就是带有坑蒙拐骗的事，这十项里也会藏着这类事，比如坑员工、坑顾客、骗员工、骗顾客；另一扇叫 " 巧智之门 "，做营销会走这扇门，比如我想做个营销高手，想抢占用户心智等。

还有一个正门，我称之为 " 形式之门 "，在经营和管理中都会遇到。比如去胖东来学习，看见它这也好那也好，如果你回来照做，就会进入形式之门，因为如果你不是发自内心，不是真心为顾客着想，而是想着做了这个动作你也会成功、也能增长，就会进入 " 形式之门 "。

这十五六年，" 六扇门 " 我全进了，" 十不做 " 我也全做了，都是我亲身验证过的教训。而且做这些会经历三段：前期有效，然后能量守恒（时间一长就无效了），甚至后期还会反噬。所以我总结，如果我们做了这十项，就会踏入六扇门，一旦踏入六扇门，我们的心就发生了变化，心一发生变化，什么都不可能做好，组织不可能好，产品也不可能好。

我小时候是在呼伦贝尔姥姥家度过的，从小被我姥姥她们夸，用老家话就是 " 夸大的 "。他们叫我小二，还说，小二长大肯定有出息，我潜意识里好像也种下了一颗种子，" 我得有出息 "，有点 " 全村的希望 " 那种感觉，我觉得以后我肯定得干大事（哈哈哈）。

初中毕业，我也没考高中，连 60 块钱的报名费都让我花了，因为我觉得考不上，当时就想进社会帮家里减轻负担，但我妈不让。她说，你要么重读，要么就再上几年再进入社会。我一看我妈这么伤心，行，那我就再上一个学，结果继续上了中专，学的旅游服务与管理，最后分到北京当服务员。

但我当时眼高手低的，心想我是干大事的人，怎么能来当服务员呢？我不能干服务员，结果就被骗去做传销了（哈哈哈）。在那待了差不多一年，后来和小伙伴跑出来了，现在回忆起来唯一庆幸的是，还好我没把别人也骗去。

跑出来后，我想得有活干啊，我就在老家内蒙海拉尔以及周边，在酒吧、洗浴干过，学过美发，但后来想想，不能在老家，我是干大事的（哈哈哈），然后就给我中专的朋友打电话，" 你们那还缺服务员吗？" 他说，缺，你来吧。我就这么被社会毒打了一圈，最后又绕回来做服务员了。

2003 年非典刚结束我就来了北京。坐火车那段经历也让我印象深刻，从海拉尔坐到北京 30 个小时，本来我的小伙伴要来接我，但他晚上出不来，酒店是封闭式管理，所以我只能在北京火车站睡了一晚上。

来北京后，我在昌平一家四星级度假酒店干服务员，当时一个月工资 400 块，第一个月扣完工服押金只开了 200 块钱，我就给我妈都邮回去了，我妈攥着这 200 块钱哭了一宿，觉得这回儿子真懂事了。

后来我觉得我还能当领班，当时领班一个月工资 800 块，我就跟经理毛遂自荐说，我要是当领班，应该不会有什么乱七八糟的事到你这，经理一看这么有自信，就说行，你当领班吧，我很快就当领班了。

那时我 DJ 梦还没破灭，DJ 对我来说，挣的又多，又能控制全场氛围，这两点就特别符合那时我的喜好，我就边上班，边去市里学 DJ，最后觉得学成了，直接把工作辞了。我就去北京 " 糖果 " 酒吧面试，人家说，你阅历不够，我当时连 " 阅历 " 这个词什么意思都不知道，特搞笑。后来就去昌平一个酒吧面试，结果面试成功了，留了两个人干 DJ，但那酒吧效益不是特别好，DJ 的工资又很高，当时差不多一个月 4000 块钱，由于我水平比较差，后来就留下了那个人，我又失业了。

我又赶紧去面试，就去了第二个度假酒店春晖园面试 DJ，那个酒店一共就几个包房，我就负责在包房调音。在我看来，我的工作每次 10 分钟就搞定了，有很多空闲时间，我就帮服务员切果盘，帮他们干活，经理就很赏识我，觉得我眼里有活、不闲着、总付出，就让我当销售经理了，当销售经理其实月工资就能突破 1 万了，也不挣死工资了，我就攒钱攒钱攒钱。

攒了 10 万块钱后，我说要完成个心愿，给我妈在老家买个房，那时房子很便宜，才 7 万块钱，我就在县城买了房，还剩 3 万块钱，这回我真要干大事了（哈哈哈），我要创业，因为我觉得没负担了，妈妈的房子也买了，妹妹上大学的钱我也出了，我就觉得，"失败了又如何？"

正好回老家给我妈买房子时，我发现了烤串这个创业项目。那时我们老家有一个烤串店，就是自动旋转的烧烤，我三姨夫非要带我去吃，我说我不去吃烧烤，因为我当时做销售嘛，特别在意形象，穿西装，皮鞋锃亮，头发还打发蜡。

他说这个烤串跟你想的不一样。后来一去，我就觉得眼前一亮，我的创业项目是不是就它了？第二天，我赶紧去网吧找这种自动烤串机，怎么也找不到。后来转念一想，百度都没有，是不是市场空间会很大？随后我就去找那个老板了。我跟他聊，这个烤串机哪买的呀？能不能告诉我呀？我不在老家创业，我去北京创业。磨来磨去，老板就把电话给我了。

摄影：胡楠楠

回北京我就开始找位置租房，兜里有 3 万元，又借了 3 万元，一共 6 万块钱，第一家店就在北京顺义开起来了，不到 100 平米，10 张桌子，那是 2008 年。

特别戏剧的是，开业第二天就关门了（呵呵呵）。我们之前做排烟管道时，也不知道 PVC 是什么材料，就觉得英文是不是挺高级？我说这个做烟道能行吗？老板说，没问题，他也不知道我要做什么烟道。结果开业当天，把朋友招待完，顾客也没接几桌，烟道就全烧化了，第二天就停业，重新做烟道。

我们第一家店选的位置也是机缘巧合。当时房租是押一付一，我后来再开店才知道，商用房根本没有押一付一这回事，要么押三付三，要么押三付一，如果押三付三，6 万块钱我也开不起来那个店。那家店快装修完，邻居说，这儿都快拆迁了，你怎么开上店了？我才知道是因为快拆迁，所以才押一付一。好在拆迁没那么快，我们开完第三家店，第一家店才拆。

我们第一家店一开就挺火，当时顺义只有三个品牌要排队：一个是肯德基，18 年前的肯德基在我们心中是国际大牌；还有一家叫金百万，属于国内大牌；第三个就是我们，一个小店儿竟然也排队，当时就觉得挺骄傲，然后人就飘了，开店、加盟，什么都干。

创业初期，我们还做过夜店风，那时我们店只在晚上营业，白天不营业，我一直认为，是我们的烧烤形式好、装修有调性，所以开店时全重视这些外在的，装修好一点、形式好一些。挣钱多了，还要做广告。

但那时我忽略了本质，就是产品和体验都不好，所以客人来了一次打个卡就不来了。当时做的全都是形式上的事——这种形式好不好？装修好不好？广告好不好？但对食材本身和服务体验，越来越忽视，甚至把小店每天采购的优势全砍掉了，我说我们得做连锁，就不天天采购了，我们让工厂统一串好，再送到门店，这样不就标准化了？国际大牌都这么做，这才是连锁企业应该干的，这才是标准化，然后就走向了一条 " 形式大于内容 " 的路，重视包装、形象、广告，却忽略了最本质的产品。

我记得非常清楚，当时已经开了 36 家店，但每家店都高开低走。后来到了什么程度？旺季随着市场赚点钱，淡季再赔进去，平季不赔不赚，我说的还是现金流利润，要是算净利润，肯定是亏的。但那时还是干大事的心态，我还借钱开店，现在想想，太可怕了，回忆起来都后背发凉。利息有多高？借 100 万元，一年利息 24 万元。那时简直就是无知者无畏，真的无知。

但表面看还挺风光，还出去给人分享成功经验呢——毕竟那时还年轻，营收就做到一个亿了，就很飘，活在一种自我感觉良好和自嗨中。

2016 年，突然有一天，一个现实摆在我面前：开不出工资了。

在那之前，我一直活在虚假繁荣里，直到现金流出了问题——给员工开支和给供应商结账的钱都没了，我才意识到问题。我们盘了盘，需要 1000 万元才能度过危机，我就找了五个做餐饮的前辈去借钱，当时他们正好去潮汕考察美食，我需要从北京坐飞机到广州，再从广州坐绿皮火车到潮汕。

就是在那趟绿皮火车上，让我有了一些反思。我当年就是坐绿皮火车来的北京，坐了 30 个小时，去潮汕的绿皮火车上，我就想，我不是来北京干大事的吗？怎么混到出去借钱了？当时内心特别复杂。

到那之后，五个大哥说，行，帮宋吉渡过这次难关，每人也不多，一人 200 万元，也不用写借条。我又坐绿皮火车回来，回来路上他们就说，你别多想，这钱肯定借你，但我们需要派一个财务去你公司帮你捋捋账，说得还比较委婉，但我那个年轻气盛的玻璃心就彻底碎了——是不是不想借？我账都这么破了，一查是不是更不借了？

在返程那趟绿皮火车上，我才有了更深的反思，我觉得自己既穿着皇帝的新装，又像一个跳梁的小丑。也是那时开始，我从无知变得有点自知。回来后，我赶紧找其他朋友东拼西凑了 600 万元，先给员工开工资，高利息的钱好商量，供货商迫于无奈只能勉强答应缓缓。其实现在回想，那五位大哥也没有不借钱的心，只是我当时那个玻璃心碎了。

后来我就痛定思痛，一定不做形式大于内容的事，要做内容本身，让客人体验后愿意再来。我就穿上工服，住员工宿舍、吃员工餐，和员工一起考虑顾客从进门到离店，每一步怎么分解能让顾客体验更好，我们要做真本事，不做那些虚的。

我还记得，当我刚住进员工宿舍那一刻，就被狠狠打脸了——我们员工怎么住这样？水泥地、毛坯房，卫生间、宿舍的味道……跟我想象的天差地别。当时我就想，员工宿舍都能这样（差），我门店的现状就应该这样，太 " 公平 " 了，但老天还没让我 " 死 "，我就要好好干，要有自知之明，我就要把产品做好，把服务做好，把小伙伴们都照顾好。

随后，我把朋友圈也关了。因为那时有个体感：刚创业时说的大话、吹的牛太多了，那之后我有了个转变，" 不要说，就默默做，能做多少做多少。"

我们才真正开始重视做产品、做顾客体验，一点点给员工增加福利，改善宿舍、涨工资。创业第 8 年，我也才开始用老家的羊肉，我和弟弟回老家专门找食材，升级羊肉和其他产品，现在采购的都是呼伦贝尔的羊，我们一年就要消耗 20 万只羊。2017 年，我们一家新店都没开，就把 36 家店做好，差不多一年时间，现金流就变成正的了，员工工资也开了，供应商账也结了，2018 年、2019 年高利贷也还了，经营情况就非常健康了。

摄影：米娜

当我开始做这些 " 本质 " 的事情后，公司很快就变好了，但之后就遇到疫情，疫情的不确定性让我们做直营的每天心都悬着，因为做直营，成本很高，员工不上班最起码也要给生活保障，同时宿舍、门店房租要交，所以那 3 年一直处于不确定中。

同时我心里其实还有一些执着，现在想想有点可笑—— " 我要做得更好，得超过你们五个大哥。" 无论内外，心还是不安定，我还争强好胜、躁动，想证明自己，我们要做最好的产品、最好的服务、最好的顾客体验，什么都追求最好，并且要超过所有人。

但当你有想证明的心，其实就会用力，企业内部就会加很多考核，员工就会很累。餐饮企业内部会有一些 PK 机制、比赛、优胜劣汰，我后来总结，长时间这样会让员工突破两条线，一个是 " 能力的上限 "，比如所有店都在 PK、比赛，干不好就容易被淘汰，但他怕淘汰就会加班加点干，但常年加班加点身体会疲惫，甚至生病也不敢请假。

更严重的是突破 " 道德的底线 "，比如，有管理层为了拿名次，把所有优秀员工都调到一个店，这不就能拿第一名了嘛；有人打听神秘顾客、评估组的行踪，最后全变成弄虚作假了，这就突破了道德的底线。当一家店这么干拿到了名次和奖励，就会让那些老实的店长也被迫这么干，这就很危险。这时企业其实已经出问题了。那时我们有 100 多家店，就像一棵树上结了 100 多个苹果，外部看很光鲜亮丽，但我觉得这些苹果心都坏了，核心是树根的问题、我的问题，是我让大家变成这样——我的考核机制，让大家突破了能力的上限和道德的底线。

那时组织内部和外部经营都遇到了挑战，我有些迷茫，后来遇见了三个人。

第一个机缘是，2022 年左右我遇到新津春子老师，她带领团队让日本羽田机场连续多年获评世界最干净机场。她参加过一个保洁大赛，在规定时间内看谁打扫得最快、最干净，她说这肯定我最擅长，结果预赛时她却只得了第二名，这令她诧异，她就问导师，为什么我打扫得最快、最干净，却得了第二名？她导师就说，新津，你不够温柔。这是她第一次听到温柔这个词，之后她就有了自己的人生格言，要对自己、对他人、对物品温柔。

她边讲我边流泪，因为我那时还在推行狠文化，追求极致，这对我是一次当头棒喝，我想，我对员工太不温柔了。那之后，我也开始对自己温柔一些，放过伙伴、放过自己，别搞得那么紧。

第二个机缘是做扫除道的一位老师。他说，" 百术不如一清 "，这个清就是表面的清洁和内心的清洁，用所有的术都不如内心干净。我就回忆以前用的营销技巧、让客人来的技巧、让员工干活的技巧、激励员工的技巧，这些都是术，而且这些还导致了员工向恶、弄虚作假。

第三个机缘就是遇到了东来哥（胖东来创始人于东来）。我参加东来哥的总裁班，他给我们讲了一个乞丐的故事，其实这个故事，我在视频上也听过，但在现场听感受不一样。那天听完，我就有了醒的感觉。

那个总裁班一共 10 万块钱，可以听三次，我当时听的是第二次，第三次刻意不让自己去了，因为再去也许我又迷了。我当时想的是，真心不能套用，大道不能符合，如果我再去学，就会套用，一旦套用，起心动念就会变得有目的。而当我用真心去对员工、对顾客时，自然合道，所以我就找回自己的真心就行了，然后用真心的指引去对员工，时间长了就形成了管理理念，就有了 2024 年以来我们的改变。

现在我们有 140 多家门店，翻台率一直在增长，今年 1～7 月单店平均已经达到 4.9 遍 / 天。与此同时，员工流失率大幅下降，推行考核那段时间，最高一个月员工流失率将近 20%，员工太痛苦了，现在已降到 3%～4%。翻台率代表顾客的认可，流失率代表员工的认可。

来源：很久以前羊肉串

现在我总结，餐饮的 " 道 "，就三件事：把小伙伴照顾好，把产品做好，把顾客服务好，除了这三件事，再没其他事，这就是我用真心照出来的，因为先把小伙伴照顾好，大家才能把产品做好，大家再一起把顾客服务好，在这个过程中尽量用 " 真心照真心 " 这种理念去做，如果我们都这么对员工、对顾客，我们做的事就一定会好，必然会好，不可能不好，就是一种笃信，那种信的力量特别强烈。

2023 年年底，我个人发生了一些改变，所以从 2024 年 1 月开始，我们企业内部有了很大变化，无论是对员工还是对顾客，我们增加了 " 餐后问询 "。我认为，顾客来吃饭最起码不能让他有损失，无论是产品、服务、环境等各方面。

今年 5 月我们主动退款一事，其实是对我们经营理念的一次践行。

发现这个事，是我们在嘉兴的一家新店，开了半年也没好，就去现场调查到底怎么回事。因为正常情况下，新店都会慢慢爬坡，越来越好——因为我们只靠产品和客户体验。

到了现场，一看，前厅和厨房、宿舍都特别干净整齐，食材也新鲜，大家都不知道什么原因。我们就按照顾客视角，点餐试试。然后就发现烤第一打羊肉串时，就需要 9 到 10 分钟，而平时我们店吃羊肉串烤制时间也就六七分钟，（烤制时间长了，水分会流失）这就导致顾客没有吃到最佳口感的羊肉串。

后来我们发现，各门店功率存在差异，烤炉实际发热能力也不同。最后一调研，就调研出来 24 家店存在问题。然后就捋了一下，发现一共得有 4 万多桌。

最后我们主动发起退款，我们认为这属于产品类的顾客损失——他吃了我们的羊肉串，但吃到的不是最佳状态的羊肉串，我们认为产品也就 6 分，" 将将及格 "。

但退款这件事，在网上发酵起来了，我们看到三种声音，一种是认可的，还有一种说，我们在营销，还有一类比较极端的声音，" 他家羊肉是不是有问题？"" 他们家是不是在避税？"（哈哈）大概这三种。

我很多年前的一些公开发言也被翻出来，因为我 2017 年以后就默默地经营企业了，对外也很少发声，外界会拿以前的视频去关联一些东西。现在看我以前发言的视频，尤其是 " 企业就是满足顾客需求 "" 服务是满足顾客当大爷的需求 "，我真想找个地缝钻进去（呵呵笑），就是愣头青，我真是对自己爆粗口，说，就是个傻 X（哈哈哈）。

我其实不太想让员工误会，" 我们老板怎么是这样的。"