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今年 1 月，国际医学影像权威期刊《Radiology》的封面论文，用了一台中国的彩超。

上海瑞金医院的团队用它看清了病人小腿神经里 10 微米级的微血管，这是过去常规超声几乎看不见的东西。

造这台机器的，是苏州一家叫飞依诺的公司，创始人出自 GE 医疗，它的旗舰机已经卖进了北京协和、上海瑞金、四川华西这些国内最顶尖的医院。

但翻开它的招股书，我发现了一件很有意思的事。

这家公司还有一门相当不错的生意，什么呢？

2024 年，它在国内动物超声市场的销售额排到了第二，到了 2025 年，市场份额继续上升，收入占比也来到了 24.4%。

你说，一家拼命往高端技术去钻研的企业，怎么把越来越多的产品卖给了宠物医院？

这里面就有着我们很多技术型企业、专精特新企业容易忽略的地方。

飞依诺那台登上顶级期刊封面的设备，叫 ULTIMUS 9E。

给它写评论的，是宾夕法尼亚大学医院的放射学教授，他给出的评价非常高，说这项技术的临床意义巨大。

但他紧接着又说了一句：" 我们还没准备好把它用于临床。"

因为大多数医生还接触不到这么先进的设备，学起来要时间，费用也得有人报销，普通医院也很难买得起太贵的设备。

你看，一项非常厉害的技术做出来，跟它能被大规模应用，中间还隔着很长一段路。

在中国，这段路更难走。

我们中低端的超声市场，早就是国产品牌的天下，国产化率超过七成。

但越往上走，国产越少，到了超高端市场，2024 年的国产化率只有 5.3%。

它带来的结果是什么呢？

比如说一家医院用 GE 的设备十几年，医生的手法、科室的工作流程都是跟着这台设备一起长出来的。

这时候，一家新厂家上门，说我的产品很牛，性能更好、价格更合适。

医院当然会听，也会试，但是，它很少会因为一个更好的新产品，马上去推翻自己一整套已经跑顺的体系。

飞依诺就遇到了这样的问题，自己有了这么牛的技术，做出了比海外大牌更好的产品，但国产替代并没有就此而来。

在 9E 上市的 2023 年，飞依诺扩招销售、密集参展，销售费用一年多花出去 3200 多万，销售费用率冲到 26%。

但钱砸下去，9E 当年卖了 3686 万，跟多花出去的销售费用没差多少，算上其他成本，基本上就是亏的。

这就是挑战巨头要交的学费，也给了我们很多技术型企业一个真实的写照。

你可能觉得自己好不容易有了顶级的技术，造出了最好的产品，剩下的就是等着收钱了，这还怕没客户？

但实际上，坐在家里可完成不了替代，客户不会从天上掉下来，你还得让客户知道你，包括借助于公关的方式了解你，信任你。

而且，哪怕客户知道了这些，想要下定决心放弃原来的供应商跟一整套体系重新选你，还需要时间跟品牌信誉的积累。

那么，这段播种跟等待收获的过程，企业还能怎么办呢？

光守着自己高端技术，等着客户回心转意吗？

当然不能这样守着金山啃白菜，飞依诺也没有把所有的希望都押在高端设备的采购上。

它一边继续做高端旗舰，一边把超声设备做成不同档次、不同形态，去寻找更广泛的场景跟客户。

像在去年，飞依诺在国内卖出的经济型推车彩超，数量差不多是高端机的四倍。

那这些便宜的机器，都卖给了谁？

其中不少就进了宠物医院，因为猫猫狗狗有时候也要做超声检查，医生同样要靠清楚的图像去诊断。

当然，动物跟人的检查方式会不一样，但底层的超声成像原理跟技术是相通的。

飞依诺就是把自己已经掌握的能力，重新组合成另一群客户愿意购买的产品。

它先进的成像算法，可以放在昂贵的旗舰设备里，帮助医生开展前沿研究，经过调整后，也可以用在普通医院，宠物医院的设备里，解决另一类客户的实际问题。

同样的技术积累，如果能够服务更多客户、更多使用场景，就有机会形成更多的商业回报。

这比简单地把自己最好的产品降价促销，或者是去说服有限的客户，要重要的多。

因为有的客户确实愿意为先进的技术付钱，但这样的客户数量有限，采购周期长，竞争激烈，哪怕高端机每台赚得再多，数量就摆在那里。

相反，市场的大部分客户群体需求其实没那么高，就像宠物医院不需要一个能看清 10 微米血管的顶级机器，更不会为这个功能多掏几十万。

他只需要稳定、好用、价格合适的产品就行了，也用不着等专家共识、公开招标，只要老板认可，价格谈拢了，交易就做成了。

所以，最需要你证明技术实力的客户，未必是能让你最快形成收入规模的客户。

企业没有必要逼着所有客户为最高端的功能买单。

有价值的产品矩阵，不是把同一种机器分成高、中、低三个价格，而是让不同类型客户都能找到自己愿意支付的那部分价值。

当然，我们讲飞依诺，也是因为我们自己在辅导很多技术型企业、专精特新企业的时候，会看到这样的情形。

老板倾注所有心血研发出一款自己最得意的产品，性能做到了行业顶尖，然后把全部销售资源都压上去，一定要拿下行业里那几个最难啃的大客户、标杆客户。

因为拿下他们，就等于既实现自己的心愿，又得到了整个行业的认可。

如果拿不下来，就觉得证明不了自己，就会怀疑是不是我的产品还不够好，是不是销售不够努力。

但实际上也许不是产品有问题，只是企业把所有的资源跟精力，全押在了一个客户最少、门槛最高、周期最长的市场上。

所以，真正困难的不是把最好的技术卖给所有人，而是知道每一类客户究竟遇到了什么问题，愿意为哪些功能付钱。

企业把一项技术做出来，只是研发工作的完成，能不能把它推向市场，变成不同价格、不同场景、不同客户都愿意购买的产品，才真正考验经营者的能力，特别是营销能力。

过去我们谈技术升级，总把它理解成往上爬，产品越做越先进，价格越卖越高。

这条路当然要走，也没错。

但往上走的回报，不只是把产品卖给少数付得起的客户。

如果一家企业把技术能力理解成某一款产品，它的增长就很容易受到这款产品市场容量跟客户数量的限制。

它也可以是把高端技术下放跟拆分，放在不同的场景里，去降维解决不同客户的问题，这也是我在讲的 " 产品一公分，用户一公里；客户一公分，需求一公里 " 的道理。

能做到这点，同样也是一种了不起的本事。